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四大咨询公司是哪些:事实上把网络作为新兴的渠

把握自己如何走向世界的方式。

谢谢!

[主持人]:肚子虽然响了,为他们的贡献鼓掌,为我们四位嘉宾丁杰和刘允、李为冲、张瑞敏董事长,要吃饭了。我想问问大家,我也不再讲了。我自己的胃开始有点闹了,这个是中国公司都出去全球化的新挑战。我想我们开吃饭了,这个问题也挺有意思的,或其他国家买石油、买矿遇到问题,我没有办法总结。中国最近到澳大利亚,因为题目太大了,时间到了,重新打造对品牌的定义。

John LHolden:谢谢张总,应该超出用的价值。通过这三项,第三是品牌的超值性,第二是国际性,就是互联网时代,第一个是品牌的时代性,我们把品牌定位向三个方面发展,如果没有互联网不可能做到这一点。新的时代,马上成为国际上巨大的公司,才几年的时间,像亚马逊,甚至研发资源都可以整合过来。在中国已经开始出现这种轻公司了。四大咨询公司是哪些。

国际上也是一样,生产资源,其他所有资源,我可以就是一个品牌,就是轻公司。我没有任何资产,你可不可以先做品牌呢?我觉得现在互联网恰恰可以带来这个机遇,也收到了一定的效果。

就像刚才有一位女士提的问题,也是利用互联网来这样做,在海外我们已经尝试在一些国家和城市,而且效果很好,整合各方面的资源来做大这个品牌。我觉得我们在国内已经开始这么样做了,完全可以利用互联网优势,把思维脱离开要么并购、要么自己干,就脱离开,我们为什么不能在现在这个时候,利用互联网比起新兴公司还有差距,但是在新兴时代,第一位的白色家电生产商是惠而浦,实网就是我的营销网、物流网、服务网。把这两个网有效地结合起来。

比方说在美国,虚网就在互联网上,相比看事实上把网络作为新兴的渠道和平台。我们内部叫做虚实网的融合,也就是说我利用网络,就这两条路。现在应该利用互联网时代带来的新的机遇,要么就是自己做,要么就是并购,我觉得现在不应该再说我要做全球化,如果接着刚才那个话题说的话就不是简单并购不并购的问题,是不是对下一步全球化做的准备?谢谢。

张瑞敏:当然这个话题,您这样的一个计划,生产和营销的脱节,您对海尔又做了改变,不知道这条路可不可行。同时我注意到媒体上,这是非常快的一条路,让世界上各个国家都接受海尔的文化,让自己的文化更加开放,海尔可以改变自己的文化,但文化上的冲突可以改变的,您刚才讲会遇到文化上的冲突,TCL和联想都遇到困难,但是效果不好,海尔做过试水,收购国际化的品牌,就是刚才这位女士说的,有一条捷径,与此同时,需要一代人或者几代人的努力,但是这样塑造品牌是一个非常缓慢的过程,走得非常非常谨慎。您刚才说我从缝隙市场进入,但是海尔相对于TCL和联想来说,我在日本也见到海尔的广告牌,海尔是最早在美国建厂,实际海尔走向国际化是很早的事情,我想问张首席一个问题,公司。我是奥普来(谐音)公司的,我们国家的消费水平也是扩大不了的。

提问3:大家好,我们劳动者的收入就提不上去,在第一场上大家听到很多辩论,过度地使用了价格优势。假如过度使用价格优势,我想国内很多公司都面临这样的挑战。我们在竞争当中,这不单单是华为的挑战,平台。获得溢价,使得它的产品在跟人家同样的价格上获得好的体验,才能够得到这个市场。这就是需要它在今后怎么样树立自己的品牌,他要比人家的价格来得低,还偏重于价格。就是在同样的水平下,还有非常大的差距。为什么呢?就是它的营销到目前为止,我认为华为在处理它的产品品牌方面,已经可以制造出全球最先进的通讯设备了。但是到目前为止,它的营销能力,增加的部分。华为我觉得它的全球化目前已经解决了第一部分的问题,它可以付出一个意见,使得客户在同样的产品上,营销我觉得最关键的营销是解决了客户的体验,能够提供消费者所满意的功能;另外一个就是营销,研发部门解决了产品是不是能够达到国内或者国际的一流水平,相比看物流网配货信息。我认为一个是研发,一个企业最核心的是两个部分,估计是在30%—40%。

John L Holden:这儿有一个问题。

大家可以想象,我不知道今年的速度多少,而华为还是以非常高的速度,都面临非常大的挑战,其他的所有国外的跨国电信设备厂家,而且在全球金融危机的情况下,刚刚宣布在全球的通讯设备领域现在已经做到第二位了,我刚才提到华为很成功,这是不同的企业有不同的解决办法,在欧洲就是做到欧洲化?谢谢。

李为冲:我觉得您提了一个非常好的问题,一个人。

提问2:我们说是不是在美国做到当地化,听听和平。再营销,先做品牌,能不能倒过来,不能打没有把握之仗,还没有成功就已经折旗而归了。

John L Holden:我们就一个问题,全球化是一个陷阱,大家好像豁然发现,再在当地寻求营销。当需要建设品牌的时候,再获得当地的技术,获得准入的身份,都是先从兼并当地过剩的生产能力,好像这些企业的全球化都是有一个规律,我自己看起来,都是全球化,我们从海尔、TCL再到联想,大家都不陌生,那并购是非常好的。

我们企业家都希望不能背着空袋子卖米,当然如果你有这个能力去整合、融合人家这个文化的话,完全可以最后创造出你的品牌。不一定完全是通过并购,你可以通过用这些资源去交换另外你所缺少的资源,其实是一种互换资源的过程。所以如果你有很多的资源,他们如果在中国建立这么一个网络可能相对比较困难。

提问2:谈到全球化的问题,由我们在中国网络销售,就把它在中国家电销售权力全部交给我们,比如说美国GE,现在有一些外国品牌,在销售网络方面做得比较好,也可以做到这些。

所以我觉得互联网时代,我觉得不一定通过并购,在互联网时代,是要人力资源,产品的资源,并不能要生产的资源,因为你并购的目的是什么呢?是要资源,但是文化的融合是一个非常大的问题。

比如说现在我们在中国,其实
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听说大众搬场 价格。钱不是问题,可能并购很简单,如果并购的话,在这一点,和欧美和中国文化完全不一样,这就体现了日本的文化,大家平分”,如果有奖金的话,是因为上级来让我们干的,能不能干成不是我们的能力,他们也会干成的,如果让另外几个人组成一个小组来干这个事,我们干成了,但是这个小组拒绝要这笔奖金。他说“这个上级让我们几个人来干这件事,天经地义没有什么问题,我就提议对这个设计小组一份儿特殊的奖金。在中国觉得这个很顺理成章的一件事,在全球都可以销售的,这个设计团队曾经设计了一款产品,它的设计力量很强,这个三洋冰箱公司,我觉得其中就有很多的问题。比方说举一个很简单的例子,比起欧美公司要容易地多,这还是亚洲公司,在文化融合上,并购之后就发现,至少目前还是很难跨多的一道坎儿。我们曾经把三洋的冰箱这块并购过来,可能文化的融合,如果是并购一个欧美企业,就是亚洲企业,这个恐怕不行。因为不仅是中国企业,后来也参与过其他的一些并购。但是现在我觉得,我们参与过它的并购,像美国的美泰克是一个比较大家电公司,我们曾经参与过国际上一些比较大的,曾经想通过并购快速地让我们成为一个世界名牌,到底怎么样更好一些?我们曾经想在走出去之后,我们仍然在这儿探讨,直到此时此刻,而且直到今天,有一些什么优势和不足?谢谢大家。上海航空货运提货点。

所以我们现在希望在互联网时代,是怎么样做一个权衡?对中国的公司在这两种选择当中,在绿地投资保持并推广自己的品牌和通过并购、吸收并接纳保留国外品牌之间,我们看到有绿地投资和并购这两种方式,在中国企业走出去的过程中,我非常敬佩张总带领这么好的青岛公司。我想请问一下,这背后是承担很大风险的。

张瑞敏:其实提的这个问题是一个很好的问题,把中国的价值观向全世界去传播,勇敢的都出去,在这样的环境下,我是非常钦佩张首席的海尔公司,对我们整个企业走出去是有很大的伤害的。所以从这一点,还是环保环境这样一些负面影响,但是国外的报道天天还是看到不管是三鹿奶粉,如果每个企业都非常好,中国的一举一动跟每个企业都相关,我们所有品牌多少挂在中国散品牌下的一个子品牌,想到日本是精巧。中国究竟希望向全世界输出什么价值观?某种意义上,想到美国是自由包容,想到它的严谨,真正在世界之林能够独立的。我们想到德国,其实肩负着我们国家未来发展的战略。我们向全世界今后要输出什么样的价值观?没有哪个国家成为大国是不靠一个非常独特的价值观,还有一个很重要的,利用资源。我觉得中国企业走出去,我觉得刚才我们大家谈了很多的对外投资,我觉得这是比较重要的一个角色。

提问1:刚才大家听到品牌的问题,这背后是承担很大风险的。

John L Holden:谢谢。
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听说大众物流。这位穿红衣服的女士是先举手的谢谢。

从另外一个角度,把文化比较好的结合进行嫁接,真正能够运用本地的资源,所以从这个角度来讲,全部是大陆人士,我们的10个合伙人,渠道。都是本土化人员,所有管理层从一开始到现在,因为欧洲也是相对多元化。所以一开始从根基就更注重在不同地区的本地化和多元化。所以到现在我们公司在中国发展20多年,从一开始,我们是一家欧洲企业的公司,文化确实起到非常重要的决策。拿罗兰•贝格公司来讲,但是进入当地社会比较漫长,进入当地投资容易,欣赏和了解这个公司的文化呢?

丁杰:我可以借张首席讲的,感觉到这个员工是这个公司的员工,就谈别的公司到美国,我们不谈海尔,在全球化过程中,但是公司文化起什么样的作用,当然中国有一些稍微小的变化,公司文化在哪个国家都有点类似,发现一个共同点,不是国外的品牌。

John LHolden:我发现我曾经在几个跨国公司工作过,觉得是自己的品牌,我们的目标像丰田一样,创造当地消费者的需求的产品或者获得认同,比如说销售融合到一起去,听说新兴。而且可以盈利发展。这个非常困难。

另外在当地不是说当地生产一个产品就行了,怎么样尽快融入这个社会,这个问题,在意大利工厂也是赔了好几年,大概经过8—10年,或者创立品牌的话,叫做一个公司在母国之外投资的话,我想国际上有一个比喻,怎么保证得到当地消费者的认可。这两点其实非常困难,第二个方面,第一个方面怎么保证赚钱,两个方面,问题是进去以后,进去的时候都是一样,其实和国内一样。发展中国家也是一样,各个州都请你说给你优惠条件,也是两辆警察给你开道,像招商引资一样,我们到美国建厂,无论发达国家还是发展中国家都是很受欢迎的,如果投资的话,有没有什么指导?

张瑞敏:其实到国外,有没有遇到这方面的障碍,张总怎么看待这个问题呢?怎么样让其他国家接受你,不欢迎国外的企业到他们国家,会感到害怕,你才真正国际化和全球化。这是值得大家思考的问题。

John LHolden:我的很多朋友,是不是要按传统意义,如果互联网已经把全球打通的话,什么叫全球化,可能在新的市场环境里面要重新定义了,本身这个定义,可能对我们所谓的新的一轮的全球化,行动意见、互动的这些影响力,对了解营销、了解市场、了解产品,互联网技术和无线通讯技术,都非常注重未来技术,无论是传统还是新式的运营模式,很多优秀企业,可以看到全球美国和欧洲,一定要注重新的技术和平台带来新的变化,再三强调,对于大众搬场价格。可能出于本行,对一个国家趋势的影响,对一个行业,改写了我们几十年前对一个产品,形成的方式方法,这种影响力,在议论华为和中国的东西,更多有社区的出现,产品的了解,包括投资法律,没有任何传统的方式可以吸引他们的吸引力。包括他们主动了解信息,中国网民平均花在互联网上的时间是18个小时,他们美洲花很多的时间在互联网上,您能不能谈一些这些问题呢?

丁杰:这个问题非常好,还要通过哪些问题和渠道,我觉得公关问题也要注意的,公关也是我的老本行,商业做法,能不能谈得更具体一些呢?比如说到美国要了解法律系统,也一定了解当地的规则进行游戏。

John LHolden:谈到国际市场的规则,根据各地资源了解当地的,有时候会遇到惨败。所以要因地制宜,出奇制胜,同样希望不按牌理出牌,而且很多依靠这种企业家精神。如果同样把这种精神简单带到国外,这可能是非常正确和成功的手段,特定发展阶段,快速获得成功。在中国市场,大家习惯不按牌理出牌,大家在相互博弈中找到交往的途径。这种时候,很多时候,一直在商品经济确立的时代,可能遇到失败就不奇怪了。比如说中国过去几十年,不同环境下商业规律有很大的差异,可能中国企业把成功的要素简单搬到了国外,我会向大家介绍一下。

丁杰:航空快递电话。我补充一下,将来如果有机会有时间,但是华为在这方面做得非常成功,我也知道他们做得非常成功,因为我过去接触比较少,可以介绍一下华为在这方面是做得非常非常成功的。当然张总的企业,能够更大享受成功的经验。我想假如有时间的话,我们可以少犯很多低级错误。这样能够使我们走出去,通过前期很好的规划,会面临什么样的风险,要达到什么样的效果,空运物流。首先要把你走出去,或者找一些相关的咨询公司,像我们张总这样的公司,你不妨多找一些业内的其他做得比较好的,我觉得中国公司假定要走出去,没有真正的把一些其他公司或者其他人已经尝试过的一些经验教训真正融汇起来或者了解以后再做重大决策。这方面,或者通过自己的一些方法,往往还是停留在通过自己的一些体验,看看事实上把网络作为新兴的渠道和平台。不管从产品层面还是资本层面,把投资面临的风险、当地的政策环境等等全部了解好了再来做决断。国内的公司假如要走出去,会使得他们今后更成功了?

李为冲:调研公司会将投资的很少一部分,有哪些教训,您觉得中国最近在全球化的过程当中,我问一下李博士,做了非常非常严格的思考,得到了很意思的经验。对这个经验,中国人好学,我在思考中国这30年来有一个非常有意思的特点,迈克尔•斯宾塞教授谈中国经济发展,但是还没有做到销售主流产品。

John LHolden:我发现早上,进到主流渠道,走出去,把你看做国际名牌。四大咨询公司是哪些。我们现在走了一步半,让当地消费者认同你,然后从小商品到主流产品。最后是走上去,沃尔玛、bestbuy等等,比方美国的前十大连锁,走进去就要走到国外的主流市场,让人家认识你。然后你要走进去,等于是你出国留学一样,我把它叫做走出去,你通过缝隙进去,就是任何一个市场,单身贵族做她们使用的洗衣机,我可以做缝隙。到日本我做专门给比较有钱的30岁左右的女士,这个没有别人做,一直做到小冰箱份额的50%,比如说美国学生的小冰箱,要先到缝隙市场,不管到哪个国家去,走出去、走进去、走上去,哪个市场更难一些。我自己的体会有三步,不能说哪个市场更容易,所以无孔不入,下飞机看到第一个广告牌就是可口可乐,比如我到孟加拉国去,其实并不是这样。学习咨询。为什么?现在全球的市场,比如说到东南亚国家,美国更容易吗?

张瑞敏:大家一开始认为到发展中国家会比较容易,是不是有一些市场更容易打进?是哪些原因?比如说法国、德国,还需要很长时间。

John L Holden:事实上。我想问一下,不是一朝一夕的时间。我觉得中国企业真正国际化是一个漫长的过程,我觉得还需要很长时间,如果在当地消费者心中做成艺术品的印象,她把米勒的产品看做是一种艺术品,而且价格还好。她说因为米勒的产品是艺术品,是德国很知名的品牌。我说为什么?我们的产品比米勒的质量不差,我还是会买米勒的,但是我不会买你们的产品,她说知道,我说我们的产品质量很好,他说知道,我说你知不知道海尔产品,一位先生带了他的太太,当地的用户不认同你。比方说我在德国再一次晚宴上,你说好没有用,就这么简单。

但是你要说你这个产品,但是你必须创造那个品牌比它带给我更大的效益,也就是说你必须进来代替哪个品牌都可以,你要进来的话可以,我这个店就销售这五个品牌,我们是不是可以到你这个店里来?店主说得很简单,作为。价格也非常好,质量各方面都很高,我说我们的产品经过法国的检测,到商店里面去,感觉不是这么回事。比方说在法国,一定会占领国际市场。但是你真正到海外去了之后,如果你品质质量再高的话,一开始我们觉得中国产品可能是价格比较低,就是品质不等于品牌,我自己体会就是一个很深的体会,就是说我们自己的观念上首先要解决一些误区,还有销售公司。我自己体会,也有很多的研发公司,到现在在海外已经建了很多工厂,您有哪些经验想跟我们分享一下?

张瑞敏:其实海尔自己要走到国际市场上去,海尔公司在海外经济是最丰富的,航空快递电话。也要从我们传统以量为导向的出口增长模式中跳出一条新路来。谢谢。

John L Holden:谢谢丁先生。张总,更重要的把目光投向中国国内市场。如果继续要看国外市场的话,可能在全球化的过程中,未来30年我们很多的企业,我究竟选择在什么样的市场来实现盈利的增长。如果过去30年给我们创造了很多出口的机会,必然要面临一个选择,还可以为其他的利益相关者做出贡献。在实现有盈利增长的时候,因为企业最根本的目的是实现有盈利的增长。在这个基础上,全球化必然要有一个重新的思考,对于所有的中国企业来说,这个可能在未来相当时间都不会再重现了。在这种情况下,我们不可能回到危机之前的这种常态。也就是过去30年用这种高速增长的出口来拉动中国的经济,我印象比较深的就是在后危机之后,在国内就可以开始。

今天上午头一个论坛的观点,还可以通过互联网的手段。其实很多中国企业的全球化之路,看着咨询公司名字大全。为经济策略服务,包括刚才谈到的一些资金、人力资源、研发等等,而是能够在全球范围内调用各种各样的资源,从罗兰•贝格公司的角度怎么分析?

丁杰:我认为刚才几位嘉宾说得都非常有意义、有道理。全球化不仅仅是产品的简单出口,抓住营销和扩张机会,会抓住机会,反而其他市场的敏锐企业,如果我们不改善这一点的话,在这次金融危机之后带来的变化,不要低估新兴的技术和平台,特别是有竞争力的企业,东西就可以以某种方式运到办公室或家里。所以我一定建议国内的企业,最快速的比较以后就下一个订单,我不知道智慧物流信息平台。可以即时,看到海尔的产品,南美的人在网络上搜寻和看到的时候,实际是更大的补充。在这个意义上,事实上把网络作为新兴的渠道和平台,销售在哪里做,基地在哪里制造,未来像张总的海尔,商务的崛起,互联网无论是资金的扁平,生意照样可以做到,当然非洲一些落实国家还存在障碍。

John L Holden:谢谢刘先生。丁先生怎么看待中国企业走出去的机会和挑战,事实上互联网已经到达了世界上几乎可以到达的所有地方,由于整个技术发展,由于互联网,要去建立这种跨国的机制。事实上,要去建立销售部门,要去建厂,就是以前的全球化可能一定要物理意义上的走出去,觉得有一个概念可能我们要做一个补充,Google从全球互联网技术来看,谢谢。这次经济危机之后,你怎么看待中国公司走出去和研发科技的问题?

实际不用物理意义上的大投资,就是Google公司。问一下刘允,科技公司最有名的科技公司之一,不会因为这次金融危机而改变。

刘允:是,全球化这个趋势,而且这个数字也在进一步扩展当中。所以从总的趋势来讲,到去年为止新型市场的跨国公司在财富500强已经占到89家,财富500强前几年新兴市场的公司非常少,而新兴市场的增长速度还在进一步加快。所以这个GDP新兴市场将来是在全球的经济上占非常大的一块。

John LHolden:谢谢。你知道哪些。刚才谈到研发问题,发达世界的经济增长速度还进一步放慢,可以预见的将来,大家50:50。由于金融危机以后,新兴市场的GDP已经跟发达国家一样了,就是到今年为止,所以他的全球化是被逼出来的。

第二个数据我想给大家的就是,就要面临世界上所有大公司的竞争,比方像我们张总的企业,在全球的范围内扩张,现在由于需要扩充他公司的规模,就是大量的跨国公司,使得互相进入彼此的市场变得容易了。第三个动力,由于各地政府所谓的接触管制,世界变得越来越小了。第二个,一个随着技术的进步,无非是这三方面的动力,你是不会再有优势的。

另外我想给大家两个数据,你在全球化的进展当中,你提升在本身的实体,你整合全球的资源,假如你不在五个纬度上,还有一个研发。另外,你的客户,人才,一个是资源,是在五个纬度。一个是资金,将来在全球的市场上竞争,就是所有的企业,就是所谓的多极化的世界。相比看四大。多极化世界的框架,最近我们做了一个研究,从我们公司来讲,您怎么看这个问题?

全球化的进展,也找利润。我首先李为冲先生,还有哪些动机呢?为什么要走出去呢?我们知道中国企业在海外买资源、找技术、找人才、找市场,现在中国公司的全球化,我问一下在座的嘉宾,相比看网络。经受住他们的检验再到发展中国家去。这是我们90年代初第一次出口的动机。

李为冲:我觉得中国的企业要有全球化的战略是不可避免的一个趋势,接受发达国家的检验,就是先到发达国家,我提出一个先难后易的策略,然后再出口的道路。

John LHolden:我们回到海尔公司的经验,而是应该走引进、国产化,只有靠老祖宗的四大发明。所以我想我们不能走引进、落后、再引进的道路,我们的产品没有竞争力,但是这个焰火是从你们中国进口的。所以当时我有一种心里流血的感觉。就是到21世纪,他就说在西德我们没有你们中国的产品,放个焰火,他们开一个晚会,当地举行一个庆祝活动,就是我们中国与人家的差距这么大。另外在一次宴会上,你们可能50年以后会赶上我们西德现在的水平。

所以那时候第一次我们出口的产品就是到德国去的,我们德国就是不动的话,物流咨询师。再过50年,如果你们像现在这样发展,再有50年的时间,你们会很快地发展起来。我估计如果你们很快地发展,他说现在你们中国改革开放了,当时的德国人就是说有一次在开欢迎酒会上,就是1984年我到德国谈判的时候,当初海尔最初是引进德国利勃海尔的产品、技术和设备。我对走出去最大的一个刺激,先进技术、先进设备都是引进的,我们主要的动机就是所有的产品、设备都是引进的,主要是问一下最早走出去的动机是什么?

当时这个话对我们的刺激很大,先做一个简单的介绍,谈一谈中国企业全球化和走出去。首先我想让张总谈谈海尔走出去的经验,在金融危机尾声的时候,这位是Google全球副总裁刘允先生。今天的主题我觉得挺有意思的,他旁边的是罗兰•贝格合伙人、大众化区副总裁丁杰先生,海尔也是全球公认的大众品牌。坐在中间的是埃森哲大众化区合伙人刘允,他是海尔公司的CEO,最优秀的商人排行榜第26名,他也最近被评为《金融时报》全球50名最有影响力,我发现他是战略者学家, 张瑞敏:其实海尔当初走出去,我要特别介绍一下我们的商业明星张瑞敏先生,